fbpx

Как посчитать себестоимость абонемента в фитнес-клуб

 

Себестоимость в фитнес-клубе
Все о себестоимости, проходимости и ценообразовании (мнение компании Consulting Group «Fitness Vostok»).

Очень часто приходится в фитнес-сообществе слышать разговоры про себестоимость карты, справедливую цену, демпинг. Большая проблема в том, что ни у кого нет единого понимания этих терминов, да и отсутствие каких-либо стандартов по данному вопросу в нашей отрасли не прибавляет ясности. Собственно, данный текст — это тоже одно из мнений, но мнение, которое подтвердилось неоднократно практикой и работой успешных не просто отдельных клубов, а целых сетей, одних из самых обширных на территории РФ.

Заглянем в “Википедию”. Себестоимость — это стоимостная оценка используемых в производстве продукции (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов и других затрат на её производство и сбыт.

Углубляться не будем, кому надо подробней можете сами заглянуть. Самое интересное тут «производство продукции» – а какая у нас продукция? Хорошо, да, наша продукция – это услуга! Т. е. если посмотреть с позиции классического, почти любого предприятия сервиса, то там все просто.

К примеру парикмахер. Парикмахер тратит конкретное время на обслуживание клиента, краску, электричество, лак, воду и т. д. и т. п. Туда же закладываются коммунальные и арендные платежи + возврат инвестиций, все это можно достаточно легко посчитать. Обращаем отдельное внимание на «возврат инвестиций». Много приходилось встречать примеров, где «возврат инвестиций» не включен в понимание персонала как часть себестоимости. Некоторые сотрудники (а бывает и собственники) считают, что если предприятие денег не тянет, т. е. выходит в технический 0 – то уже хорошо.

Но давайте представим себя на месте бизнесмена, который вложил несколько десятков миллионов и не получает эти деньги обратно (это еще даже не прибыль). Кого устроит такое положение дел? Еще и радоваться тому, что предприятие не требует от тебя дополнительных вложений и стабильно работает в технический 0? Так вот, себестоимость — это технический 0 + маржинальная прибыль (лучше это назвать возвратом займа, так правильней и психологически комфортней для персонала – это долг, который нужно возвращать). Обычно мы берем для расчета +40% от всех текущих затрат, т. е. примерно 30% от валового оборота, что для нашей отрасли вполне приемлемые цифры. Это и есть себестоимость нашего продукта в фитнесе. Обращаем внимание, что доход и прибыль от дополнительных услуг (пт, продажа товаров и прочее) мы сюда не закладываем, т. е. расчет нужно вести так, как будто их и не будет (они будут обязательно, хотя согласны, что спорно), т. к. не зря это ДОП. услуги от слова ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ, т. е. дополнили ими основное, и если вдруг их не будет, то это никак не разрушит нашу экономику, а если будут, то будет приятный бонус. Мы все любим получать подарки. На самом деле мы отталкиваемся от худшего сценария. Если выйдет так, как мы прогнозируем, то нормально, а если что-то придет еще сверху, то будем несказанно рады, к тому же экономика дополнительных услуг несколько другая, чем у клубных карт, там действуют немного другие законы и подходы, но об этом в другой главе.

 Очень важно развить у персонала понимание и ощущение ДОСТАТОЧНОСТИ для компании! Достаточность – это понимание того, сколько нужно денег для жизнедеятельности компании! Компания удивительным образом чувствует ее, если ею не управлять, то вся компания (весь персонал) принимает ложную «достаточность» на уровне технического 0 и влачит жалкое существование на этом уровне. Увы, где-то в наших генах заложено желание работать столько, сколько необходимо для выживания. Те самые пресловутые «зоны комфорта» – это относится как к индивиду, так и организации в целом, как единому организму.

Реальная история общения с владельцами одного из консультируемых нами клубов.

«Вот платили мы достаточно долго кредит порядком 200 000 рублей ежемесячно и работали по сути в 0, но деньги всегда на все находили, мечтала и дни считала, когда закрою этот кредит, логично пологая, что эта сумма останется у меня в виде прибыли (ну платили же банку исправно). Но как только закрыли этот кредит, тут же обороты клуба упали ровно на эту самую сумму. По сути, опять пришли к техническому 0».

Далее выяснилось, что владелец на радостях поведал персоналу о закрытии этого бремени. Это и привело каким-то чудом к понижению оборота. Увы, тут сработал «коллективный разум» – опасности больше нет, так чего же так же напрягаться. Понимание «достаточности» – важнейший инструмент в управлении финансовым успехом клуба! Так что «достаточность» должна обязательно включать и возврат инвестиций (прибыль), иначе ее просто никогда не будет!

Откуда персонал узнает о «достаточности»

а) по слухам,

б) по своим умозаключениям,

в) от владельца.

Скрывать эти данные бессмысленно и даже губительно. Как вы думаете, если сотрудники про «достаточность» знают из пунктов А и Б – то на сколько близки они к реалиям? Можете прямо сейчас провести эксперимент, обычно результаты ужасают. Еще один момент, если вы проведете опрос среди ваших сотрудников на тему, как они думают, сколько вы как владелец зарабатываете в клубе. Обещаем – эти откровения вас впечатлят, и вы с удивлением узнаете о миллионных своих доходах, даже если у вас минус. Так если такая вакханалия творится в головах ваших сотрудников, с которыми вам каждый день идти в бой, не лучше ли им реально рассказать о положении дел и, более того, договориться о четких и честных правилах игры: сколько денег с оборота вы ежемесячно будете забирать (обычно рекомендуем от 20-30% от оборота), т. к. деньги вложены и собственник справедливо имеет полное право на прибыль и возврат вложенных средств, остальные деньги — это деньги клуба на все остальное. Некоторые собственники, услышав это, впадают в ужас, что они жестко будут забирать деньги из компании. Что персонал их не поймет, т. к. они привыкли себе средства выделять по «остаточному» принципу, ничего не забирая, либо забирают крохи, т. к. срабатывает эффект «достаточности», как в одной сценке «Уральских пельменей»:

– Вы на что живете? (спрашивают «ботаника»)

– На пенсию бабушки.

– И что, хватает?

– Мне, да!

– А бабушке?

– А бабушке – нет!

Вот в этой истории вы та самая «бабушка», если не забираете деньги с оборота. Понимаем, как в начале бывает страшно, что вдруг денег не будет хватать клубу, но мы вас уверяем, в этот самый момент начинают включатся механизмы самовыживания и понимания «достаточности». И это выводит клуб финансово на новый уровень уже само по себе. В конце концов, деньги будут у вас, и в случае острой ситуации вы сможете помочь ими своему клубу, и об этом должны знать все, но это будет уже другая психологическая история для всего персонала. Все подсознательно а) хотят выжить, б) быть успешными. А тут правила игры четко заданы и понятен вектор от плохого к хорошему. Вы задаете правила игры для персонала, а не персонал вам, иначе вы рискуете всегда играть в их игры.

Вернемся к парикмахеру. Мы можем посчитать, какое количество клиентов он может обслужить физически, приблизительно заложить (спрогнозировать, сколько придет к нему людей и какой нужен минимум клиентов). У нас примерно все так же, только одно НО. Мы обслуживаем клиента, даже если он не пришел! Более того, посчитать, сколько наш расход в себестоимости составит именно на факт обслуживания первого клиента в его приход, практически нереально, да и надо ли это вообще делать? Можно, разве что, затраты на полотенца посчитать по факту. Да, уважаемый читатель, вы можете возразить, и будете правы, само собой, что есть амортизация, каждый шаг нужно считать, и то, сколько он раз потрогал тренажер (оно вам надо тратить на это все ваше драгоценное время?). Если оттолкнуться опять-таки от классического подхода к организации нашего сервисного предприятия, пришел – услугу получил – денег заплатил, т. е. тут напрашивается схема оплаты по факту посещения, и стоимость такой услуги будет крайне высока относительно того, что сейчас предлагается на рынке. Приблизительно, по нашей субъективной оценке, для любого клуба формата «эконом», пусть будет с бассейном, можно брать от 300-500 рублей за посещение, т. е. (вполне себе подъемные деньги, возможно, ошибаемся, но напоминаем, это мнение) 1200-1500 в неделю (думаю терпимо), т. е. 46800 -78000 в год! (НИЧЕСЕ, а чО так дорого то?) И сразу первое, что в голову приходит, ну так давайте брать с клиента за посещение по 300 рублей! И будет всем счастье! Но только мы работаем не с логикой, а с людьми! Идеально, если бы все ходили и так же регулярно платили, тогда и статья эта ни к чему!  Увы, в этот идеальный мир вмешиваются два фактора:

  1. Лень – пожалуй самый важный фактор, т. е. человек за свои же кровные должен заниматься тяжелым физическим трудом! Только вдумайтесь в это, вся наша история человечества говорит о том, что люди стремились уйти от физического труда, даже на войну ради этого ходили, рискуя жизнями, чтобы только себе рабов побольше набрать. То же «крепостное право» – сами же поработили свой же народ, лишь бы не работать физически. А сейчас получается, что люди платят за то, чтобы заниматься физическим трудом и порой не самым легким. Я думаю, наш уважаемый читатель, вы и сами не раз наблюдали такую картину, когда люди покупали «длинные» и не очень «длинные» карты, активно брались за дело, 2-3 недели на энтузиазме регулярно занимались и потом под различными предлогами (в первую очередь перед самими собой) прекращали регулярное посещение, к тому же «длинная карта» как бы шепчет «ничего страшного если не пойдешь сегодня, у тебя еще полно времени, потом сходишь», и это «потом» заканчивается вместе с окончанием карты. Вы, возможно, где-то провели параллель со своим личным опытом и даже улыбнулись. Авторы этих строк многократно проходили через этот запал энтузиазма на 2-3 недели, а потом все возвращалось на круги своя, при этом мы имеем постоянно безграничный доступ к услугам фитнес-клубов, но, увы, мы такие же живые люди, как и все. Конечно, есть исключения, например, фанаты. Вы их ежедневно видите в клубе, вот же они ходят, тренажеры юзают. Однако строить бизнес на тех, кто ходит, мы лично не станем. Еще раз обращаем внимание – мы в первую очередь работаем с эмоциями людей. В среднем по статистике в большинстве эконом и бизнес фитнес-клубов регулярно ходит один из трех клиентов, и на удивление эта статистика повторяется из клуба в клуб за малыми погрешностями. Обращаем внимание, что это в среднем, а если посмотреть по факту из тех, кого вы регулярно видите в зале и тех, кого не видите вообще, это 1/6 (с учетом ротации 2-3 недельных энтузиастов) и по факту нам доход несут не те, кто ходит, а как раз те, кто не приходит (данные основываются на нашем личном опыте работы более чем в 10 городах и более чем 30 клубах, в т. ч. на опыте по созданию, управлению и дистанционному сопровождению, и везде картина приблизительно одна и та же). А сейчас представьте, что «энтузиасты» платят 2-3 недели в лучшем случае 2-3 месяца, а дальше все, ни их, ни их денег вы больше не увидите только потому, что – ЛЕНЬ!

Небольшая ремарка. Есть в любом клубе костяк клиентов, которые ходят и ходят из года в год, и кажется порой, что все такие, т. к. этих видишь постоянно, мол, эти ходят, и другие также. Более того, этот «костяк» первый же и подходит и просит поднять цены в клубе (как правило, для других, хотя иногда бывает и проскальзывает фраза «я бы и больше заплатил», лишь бы не так много народу и непонятного народа, т. к. клуб действительно этого достоин, а цена занижена по факту). Фокус в том, что таких людей мы всех знаем лично и по имени из нескольких тысяч клиентов. «Костяк» – это не более 10% от общей массы клиентов, и делать какие-либо выводы, основанные на мнении этих людей, нельзя. Тут вспоминается прекрасная статья «ошибки выживших». Не поленитесь –  загуглите, там именно такой случай. Это все равно, что делать клуб для бодибилдеров и надеяться, что это будет финансово успешное предприятие. Вспомните, много ли бодибилдеров в вашем реальном окружении, сможем ли мы на них построить нормальный доходный бизнес? Клуб нужно делать для обычных людей, которых действительно очень много и которым нужны оздоровительные-досуговые услуги, которые наша отрасль еще не успела охватить.

  1. Жадность – второй по значимости фактор. Абсолютно нормальное чувство, необходимое для выживания каждого индивида. Расставаться с деньгами всегда больно. Да, есть эмоциональные покупки здесь и сейчас. В этот самый момент не думаешь о деньгах, их просто не жалко, но через какое-то время наступает осознание и тоска по ушедшим деньгам. А если это делать на регулярной основе с короткими промежутками по времени? Да 2-3 недели (2-3 месяца) на энтузиазме ты с легкостью расстаёшься с сумой денег, но потом-то начинает подсознание о чем-то догадываться! Получается регулярное избавление от денег за тяжелый физический труд с неочевидным результатом, да еще и когда подступает та самая ЛЕНЬ (смотри. п1).

Представляете, на что мы с вами обрекаем наших клиентов, заставляя их платить часто и регулярно? Вот именно поэтому мы считаем, что любые фитнес-услуги, продаваемые по количеству занятий или на 1-3 месяца, заведомо обречены на провал или сведение концов с концами.

Найти действительно активных, убежденных клиентов, занимающихся долго (до конца своей жизни) и регулярно, к тому же готовых платить за это действительно столько, сколько это стоит – чистой воды утопия! По крайне мере, мы такого не встречали, а там, где такое встречается, все основано на личности какого-либо тренера и немного напоминает секту. Зачем вам бизнес, выстроенный только на какой-то личности, а точнее сказать, зачем тогда Вы этой самой личности? И быть в заложниках у этой личности тоже сомнительное удовольствие. Наша команда Consulting Group «Fitness Vostok» ратует исключительно за системность и технологичность.

Возвращаясь к себестоимости и цене карты за услуги, строить расчет исходя из того, сколько раз пришел клиент и столько мы потратили и получили прибыли, неправильно. За все время работы в фитнесе так и не удалось посчитать ту самую пресловутую «себестоимость карты» – да потому, что ее по факту нет, и зависит она от количества действующих карт в вашем клубе! Да-да, именно так. Мы не можем посчитать, во сколько обходится обслуживание одного клиента, но достаточно точно можем просчитать стоимость работы одного дня фитнес-клуба. И, ВНИМАНИЕ, эта цифра практически не зависит от того, сколько людей посетит клуб в этот день! ЗП персоналу платить нужно, аренду, коммуналку, обслуживание, налоги и прочее – разве это все хоть как-то зависит от самого факта, сколько людей сегодня зашло в клуб, один человек или 1000? Можете возразить, что, мол, вода, полотенца (у кого есть), амортизация зависят. Но кто реально ведет счета, согласится, что на общем фоне обязательных затрат это такие сущие копейки, что они находятся в рамках статистической погрешности и не стоят того, чтобы слишком много тратить свое драгоценное время на подсчет всего этого. Лучше больше заработать за это время.

Расчет себестоимости клубной карты, по нашему мнению – невозможен! Но как же тогда быть и как понять реальную цену для клубной карты? Уважаемый читатель, мы уже выше описали, почему продажи карт на месяц или, еще хуже, по посещениям (в коротких циклах до 36 посещений) являются тяжелыми для финансового успеха клуба, и поэтому дальше мы рассматриваем только «годовые Членства», и на этом строятся все расчеты.

Помните, писалось, что в экономе только 1 из 3 посещает клуб, в бизнес-сегменте это 1 из 2. Так вот, возьмем это за основу расчета, и к тому же «эконом» – т. к. нам это наиболее близко. Теперь нужно определить максимальную пропускную способность самого клуба, в нашем арсенале всегда две методики, и они достаточно просты (как вы заметили, мы не сторонники что-либо усложнять, главное понимать «течение»). Сами цифры, конечно же, условные и весьма приблизительные, но истина где-то рядом (основываемся только на опыте, проверенном временем):

  1. Количество клиентов с годовыми картами от количества кв. м клуба – от двух человек (эконом) до 3 человек (лоукост) на 1 кв. м, тут все просто: количество кв. м, которые занимает и использует фитнес-клуб вместе с техническими помещениями (но только те, что фитнес-клуб реально использует) или та площадь, за которую вы платите аренду.
  2. Этот способ поинтересней, и он основывается исключительно на опыте и наблюдении за работой различных фитнес-клубов. Тут отталкиваемся от самого «узкого» места пропускной способности клуба – это ячейки для переодевания. Именно тут самая острая и возможная точка возникновения коллапса при обслуживании клиентов. Клиенты могут подождать тренажер, не попасть на урок и пойти в тренажерный зал или подождать очередь в душ (здесь не критично), но вы не сможете запустить в клуб больше людей, чем у вас есть ячеек для переодевания. Бывают уникумы, которые приходят в клуб уже в форме и, в лучшем случае, переодевают обувь, но их крайне мало, они находятся в рамках статистической погрешности. Все же большинство людей предпочитает переодеться и оставлять вещи в ячейке. Так вот, замечено, что «час пик» работы клуба — это обычно с 18.00 до 21.00 (всего лишь 3 часа от всех часов работы, к слову, все жалобы на перегруженность клуба людьми относятся именно только к этим трем часам, что заявление о «загрузке» делает его не совсем корректным), в это время приблизительно проходит 30% клиентов от всей дневной проходимости. Далее простой расчет: количество ячеек (далее Х) делим на 30% и умножаем на 100% = получаем дневную проходимость для данного клуба (далее Y). Люди не склонны посещать клуб ежедневно, обычно через день, собственно, это правильно (есть уникумы, которые ходят каждый день, таких мало, гораздо больше тех, кто так не ходит). Так вот Y х 2 (дня) = получаем «ходящую» клиентскую базу (далее Z), но, как уже писал выше, люди ленивы) и смело умножаем Z х от 2 до 3 раз (в зависимости о того, для какого клуба мы делаем расчет) – получаем активную клиентскую базу, которую клуб себе может позволить (далее В). В делим на 12 мес. и получаем, сколько карт мы МОЖЕМ максимально продавать для данного объекта (далее К)
  3. Х / 30% х 100% = Y
  4. Y х 2 раза = Z
  5. Z x 2 или 3 раза =В
  6. B / 12 мес = К

Получив значение K и уже зная себестоимость (что такое себестоимость, мы уже определили) работы клуба в месяц, делим одно на другое:

  1. Себестоимость\К= МИНИМАЛЬНАЯ цена 1 годовой клубной карты

Т. е. мы получили ту самую минимальную цену годовой карты, ниже которой мы не можем себе позволить продавать. Однако обращаем внимание – эту цену НЕЛЬЗЯ озвучивать персоналу под страхом разорения! В противном случае вы рискуете сразу скатиться в эту сумму и больше никогда не подняться. Данная цена является минимальной и подходит для супер экстренных случаев с интерпретацией ее для клиентов, да и самому персоналу под супер-пупер уникальную акцию (последний рубеж обороны, когда горит абсолютно все). Преподнесение цены карты должно быть обернуто всегда в акционный режим под разными «соусами», при этом нельзя терять среднюю цену одного месяца в долгосрочной карте, а еще следует стремиться поднять эту самую среднюю цену, играя сроками.

Когда вы формируете мотивации персонала, планы и пороги, приведенные факторы обязательно нужно учитывать для формирования внутренней справедливости и согласия, необходимых для формирования коллектива как единой команды, но об этом уже в другой главе.

2 thoughts on “Как посчитать себестоимость абонемента в фитнес-клуб

  1. Спасибо за столь подробное разъяснение 👍🏻 Читается легко! Обязательно просчитаю оба варианта проходимости в студии.

  2. Идеальная статья. Глубоко, при этом легко к восприятию. Рабочая технология.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *